تطبيق مبادئ تايلور على الفرق: تجديد نظرية تبلغ قرنا من
القدم
تطبيق مبادئ تايلور على الفرق: تجديد نظرية تبلغ قرنا من
القدم
في محاولة لتجديد نظرية في الإدارة تبلغ قرنا من القدم, قيمت
مبادئ فريدريك وينسلو تايلور للمبادئ العلمية للإدارة في سياق واحد من أحدث الأشكال
لبنية فريق المنتج المتكامل(IPT), حيث تمت مقارنة عمل تايلور 1911 الأصلي ببيانات
نوعية جمعت في منظمة تبنت بنية فريق المنتج المتكامل(IPT) في العديد من مشروعاتها الكبرى.
على الرغم من أن مراجعة الكتابات والمقابلات النوعية التي تتعلق بفرق المنتج المتكاملة
لا تتوافق مع مبدأ تايلور الأول فإن الثلاثة مبادئ الباقية قابلة إلى حد ما للتطبيق.
مقدمة
كانت تعد مبادئ فريدريك وينسلو تايلور للإدارة العلمية عندما
تم نشرها عام 1911 ثورية وحركت قدرا كبيرا من الاهتمام العالم بفلسفة الإدارة العلمية
(ديفز وبالك, 1975), وفي القرن الأخير نشرت سير ذاتية (على سبيل المثال، كوبلي،
1923) وكتب (على سبيل المثال، ريج وغرينوود، 1991؛ رين، 1998) ومقالات (مثل بليك وموسلي،
2010؛ بتلر، 1991؛ كوسيت، 2002) تتناول أهمية عمل تايلور, وفي كثير من الأحيان
أشيد بـ"أبو الإدارة العلمية" لأعماله, ولكن نقاد "نظرية تايلور"
ونظام تايلور عبروا عن شكوكهم. وصف كانيجل (1997) في مقدمة كتابه كيف أنه بعد وقت قصير
من نشر مبادئ الإدارة العلمية كان على تايلور مواجهة تدقيق شديد من أعدائه ومن بينهم
أعضاء في مجلس النواب وقيادات عمالية ذات نفوذ, وفي شهادته أمام الكونغرس أجبر تايلور
على الدفاع عن لقبه بوصفه خبيرا للكفاءة وشرح كيف أن طرقه تتوافق مع مصلحة الرجل العامل.
في الآونة الأخيرة أعلن ريج وهودجتس (2000) أنه بينما "لا يمكن إنكار تأثير فريدريك
ويلسو تايلور على الإدارة سواء كان عمله يمثل دائما استخدام العلم في حل مشاكل الإدارة
أمر مختلف عليه " (صفحة 1283) ووجدوا أن تجاربه القوية كانت خاطئة. في النهاية
سواء أثنيت على تايلور لإسهاماته في تقدم علم الإدارة أو أدنت هذا المفكر الثوري لمنهجيته
الغير التقليدية لجعل الرجال يعملون بشكل أسرع وأكثر وبكفاءة, يجب أن نرجع خطوة إلى
الخلف ونقرر ما إذا كان العمل الذي قام به من أكثر من 100 عام كان ايجابيا أم سلبيا
أو حتى يحمل أي أهمية في عالم الإدارة اليوم.
استجاب الباحثون إلى نداء المجتمع الأكاديمي لإعادة دراسة
العمل الأصلي لتايلور, وذلك في أثناء الاحتفال الذي أقيم مؤخرا بالعيد السنوي المائة
للنشر الأصلي للمبادئ العلمية للإدارة. في السنوات الأخيرة الماضية نشر العديد من المؤلفين
مقالات تعكس أهمية وتأثير مبادئ تايلور (مثل بليك وموسلي، 2010؛ تانيجا، بريور، وتومبس،
2011), وهناك العديد من الطرق التي يمكن للباحثين
التحقيق من خلالها في ما اذا كان النظرية التي كتبت منذ مائة عام يمكن تطبيقها في العمليات
الإدارية الحالية, على سبيل المثال المأزق الذي يمكن معالجته وتسويته جزئيا من خلال
دراسة بعض الممارسات والتقنيات الشائعة المستخدمة في المؤسسات الوقت الحاضر. أدى البحث
والجهود الاستشارية بفريق باحثينا إلى دراسة
تنفيذ وتشغيل واحد من أحدث أشكال بنية الفريق المنتشرة في المؤسسات الحديثة ألا وهي
فرق المنتج المتكاملة (IPTs), والوقت الذي قضيناه في مراجعة المؤلفات المتعلقة
بفرق المنتج المتكاملة وإجراء مقابلات مع أعضاء المؤسسات حول فرق المنتج المتكاملة
(IPT) إلى جانب قراءات حديثة حول المبادئ العلمية للإدارة, قادنا لإدراك أن مبادئ
تايلور ونصيحته ترتبط بهذا النوع الفريد من بنية الفريق.
قدم ليونارد وفريدمان (2000) أرائهم حول أهمية الإدارة العلمية
للفرق المؤسسية العاملة, وفيما يتعلق بفرق الإنتاج أشار الكتاب إلى أن أعضاء الفريق
أنفسهم هم الذين يمتلكون أفضل معرفة تتعلق بالطريقة التي يجب أن يدار بها فريقهم وكيف
يجب أن يتم انجاز المهام, وأي من الناس يجب أن يتم ضمه إلى الفريق من بين عوامل أخرى,
واستمر ليونارد وفريدمان (2000) في شرح أن الاعتراف بأن أعضاء الفريق ينبغي أن يكون
لديهم الحكم الذاتي لاتخاذ مثل هذه القرارات فيما يتعلق بأداء الفريق يتناقض جذريا
مع فلسفة تايلور التي تقول بأن هناك طريقة مثلى واحدة فقط لأداء مهمة, أي أن على خبراء
دراسة الوقت والحركة عليهم تحديد وتدريب الموظفين على تأدية الوظيفة بهذه الطريقة المثلى
فقط وأن أداء الموظفين يجب أن يراقب بإحكام من قبل الإدارة. كانت لدى بعض المؤلفات
التي قمنا بدراستها والمقابلات التي قمنا بعقدها حول تنفيذ وتشغيل فرق المنتج المتكاملة
في المؤسسات الحقيقية تناقضا صارخا مع بعض المبادئ الأساسية لفلسفة تايلور, ورغم من
ذلك كما ذكرناه سابقا فنحن نعتقد أن هناك بعض عناصر الإدارة العلمية وبعض الكلمات الحكيمة
لـ"أبو الإدارة العلمية" يمكن استخدامها من قبل قادة المؤسسات الحديثة للمساعدة
في التنفيذ الأثر فاعلية والنجاح التالي لفرق الإنتاج المتكاملة.
مبادئ الإدارة العلمية
أدت تراكمات عقود من التجارب والبحث الذي قام به تايلور وزملائه
إلى أربعة مبادئ أساسية: (1) تطوير علم الوظيفة من خلال قواعد حاسمة والتوحيد القياسي
حركة كل رجل ؛ (2) الاختيار
المتأني والعلمي والتدريب اللاحق للرجل العامل لتحويلهم إلى رجال من الدرجة الأولى؛
(3) الإدارة اليقظة والدفع لكل فرد يعمل بشكل سريع ويقوم بما يطلب منه بالضبط؛ (4)
التقسيم المتساوي للأعمال والمسؤولية بين العامل والإدارة مع مساعدة المديرين وتشجيعهم
وتمهيد الطريق لهم (تايلور، 1911). اعتبر تايلور المبدأ الأول بين الأربعة مبادئ إنه
"المبدأ الأكثر إثارة للاهتمام وإذهالا" (صفحة 85), ومن المفارقات أننا وجدنا
أن هذا المبدأ هو الأكثر تعارضا مع تنفيذ وتشغيل فرق الإنتاج المتكاملة, ولكن المقابلات
التي قمنا بعقدها مع أعضاء الإدارة العليا أظهرت أن المبادئ الثلاثة الباقية, لو تم
تفسيرها بشكل أوسع ربما أكثر من ما رمى تايلور, سوف تكون قابلة للتطبيق في التنفيذ
والتشغيل الفعال لفرق الإنتاج المتكاملة.
فرق الإنتاج المتكاملة
تعريف والغرض من فرق الإنتاج المتكاملة
تعرف وزارة الدفاع (DOD) فرق المنتج المتكاملة (IPTs) على أنها فرق متعددة الوظائف التي يتم تجميعها لغرض صريح وهو توصيل المنتج
للعميل (وزارة الدفاع الأمريكية، 1996), وتحدد إرشادات وزارة الدفاع DOD ثلاثة عوامل حاسمة لتشكل فرق
المنتج المتكاملة IPT, للبدء كل التخصصات الوظيفية التي سوف تشارك
في أي جانب من جوانب المنتج وفي أي وقت أثناء دورة المنتج وتطوره تحتاج إلى أن تكون
ممثلة في الفريق. ثانيا يجب أن يكون لدى كل أعضاء الفريق فهم واضح لأهداف ومسئوليات
الفريق وكيفية توزيع السلطة, وأخيرا يجب تحديد الموارد المطلوبة بما في ذلك التوظيف
والتمويل والمرافق (وزارة الدفاع الأمريكية، 1996). يوثق أحد المنشورات العلمية تعريف
شركة بوينج لفرق العمل المتكاملة IPT والذي يفسرها على أنها فرق الانضباط المتبادل والذي يتم جمعه ويتشارك أعضاؤه
المسئولية من خلال التصميم والتصنيع ومراحل خدمة المنتج (بولتروك وإنجلبيك, 1999).
ولقد استخدمت التسميات الأخرى لتحديد البنية الأساسية التي تشكل فريق الانتاج المتكامل,
ولاحظ فيلمنج وكوبلمان (1996) أن مفهوم فرق المنتج المتكاملة تعرف به فرق المشروعات
متعددة الوظائف والهندسة المتزامنة أو الموازية.
نظرة عامة للأبحاث حول فرق الإنتاج المتكاملة
يعد فريق المنتج المتكاملIPT بنية تنظيمية ناشئة إلى حد ما للفرق ونسبيا يعد بؤرة جديدة للجهود البحثية
حيث أن الجزء الرئيسي من المؤلفات في هذا الموضوع نشرت فقط في العقد الماضي, وتعد هذه
المؤلفات محدودة إلى حد ما, والذين قاموا بالبحث في الموضوع حددوا بعض الخصائص الحاسمة
لتنفيذ فرق المنتج المتكاملة IPT وبناء فريق تطوير المنتج, بما في ذلك الاختيار والتدريب والتعويضات والمكافآت
وقيادة الفريق والتي تمت تناوله بتفصيل أكثر في القسم التالي (على سبيل المثال، دويفيدي
كامباكونام، 2002؛ مور وانتيل، 2001). يتم تناول هذه المتغيرات
في أقسام منفصلة وفقا لاتفاقها مع بعض مبادئ تايلور في اعتقادنا.
تظهر مجموعة متنوعة من المتغيرات الأخرى على السطح عادة في
كتابات فرق المنتج المتكاملة IPT وقد اعتبرت حاسمة في الأداء الفعال لفرق المنتج المتكامل IPT, على سبيل المثال ناقش دويفيدي
وكامباكونام (2002) أهمية تعاون الفريق في نجاح فرق المنتج المتكامل, فالافتقار إلى
التعاون يعطل سير أي فريق, في أي نوع من بنية فريق متعدد الوظائف يعد التعاون عامل
أساسي لنتائج الفريق الإيجابية (ماكدونو، 2000).
يعد أيضا دعم الادارة العليا عاملا هاما في تحديد نجاح فرق
المنتج المتكاملة IPT دويفيدي وكامباكونام (2002), فاهتمام ودعم القيادة العليا للمؤسسة يفترض
أن يرسل رسالة مفادها أن عمل فريق المنتج المتكامل مقدر حقا من قبل الشركة, ويؤكد الباحثون
الآخرون أيضاً على أهمية دعم الإدارة لعمل فرق المنتج المتكامل بشكل ناجح (فليمنج وكوبلمان,
1966).
يعد التمكين عنصرا أساسيا للفرق متعددة الوظائف (على سبيل
المثال، ماكدونو، 2000) ونجاح فرق المشروع/ المنتج المتكاملة (فليمينغ وكوبلمان، 1996؛ مور وانتيل،
2001؛ فالديز وكلينر، 1996), ويجب تمكين قادة فرق المنتج المتكاملة IPT في اختيار أعضاء الفريق والتحكم
في الميزانية والفرق كسلطة جماعية يجب أن تكون لديهم سلطة اتخاذ القرار (فليمنج وكوبلمان
1996).
تؤدى الدرجات العالية من التراص (التعاضد) IPT , وتشير الأبحاث إلى أن التعاضد
هو أمر هام بالنسبة لأداء فرق IPT (مور وانتيل، 2001؛ بولتروك وإنجلباك، 1999), بشكل مثالي
يجب أن يعمل أعضاء فرق IPT على مقربة من بعضهم البعض بحيث يصبح التواصل أكثر سهولة بكثير.
كما أشير إليه أعلاه يعد التواصل أمرا هاما للغاية بالنسبة
لعمل فرق IPT, ويشير الباحثين
إلى أن الحاجة إلى التواصل الفعال من أجل تحقيق أداء ناجح للفريق (مثل كلارك وولريت,
1992; جريفن وهوسر, 1992; وماكدونو, 2000).
يساعد متغير الالتزام للمءسسة والفريق في زيادة الفائدة من
فرق المنتج/ البرنامج المتكاملة(وين, 2006), وكما أكد الباحثون على أن الالتزام هو
عنصر حيوي لأداء ونجاح الفريق (كلارك وويلريت, 1992; ماكدونو, 2000).
أخيرا ركز بعض الباحثين على أهمية التكنولوجيا المتقدمة لتسهيل
التعاون الافتراضي (بوشنيك وراجوسا، 2004) والتعاضد الافتراضي (بولتروك وإنجبلبيك,
1999) عندما لا يستطيع أعضاء الفريق الالتقاء وجها لوجه, فليس من النادر لأعضاء فرق
IPT خدمة فرقهم من مواقع تبعد مئات
أو حتى آلاف الأميال, هذه المسافات ترسخ الحاجة إلى الاستفادة من التكنولوجيات المتقدمة
لتسهيل التواصل, واختتم مور وانتيل (2001) أيضا بأن تكنولوجيا المعلومات ضرورية لفرق
IPT لتحقيق كامل إمكاناتهم.
أبحاث فرق المنتج المتكاملة IPT تنطبق على مبادئ
تايلور
المبدأ الثاني: الاختيار المتأني والتدريب لقادة فرق IPT وأعضائها
يوضح المبدأ الثاني لتايلور أن العمال والقادة والأعضاء في
حالة فرق المنتج المتكاملة يجب أن يتم اختيارهم بعناية وبشكل علمي وأن التدريب اللاحق
يجب توفيره من أجل تحويلهم إلى عمال من الطراز الأول (على سبيل المثال القادة والعمال),
وتتوافق مؤلفات فرق IPT مع هذا الأمر الخاص بأن لا يتم اختيار الأعضاء والقادة بشكل عشوائي ويجب
توفير التدريب.
يعد اختيار قائد الفريق أمرا فائق الأهمية للنجاح النهائي
لفريق IPT, عادة ما يتم
اختيار قادة فرق المنتج المتكاملة بسبب أنماط شخصيتهم القيادية (ديفيدي وكامبكنام,
2002) وتبدو القيادة التحويلية نمط أكثر فاعلية فيما يتعلق بفرق المنتج المتكاملة IPT كما هو موضح في القسم الخاص
بنمط القيادة أدناه, ويعد اختيار الأعضاء المناسبين للخدمة في الفريق أمرا هاما أيضا,
ففي مواقف فرق IPT يقوم قادة الفريق العاملين عادة بالتفاوض مع بعضهم البعض لاختيار أعضاء
الفريق مركزين على المهارات والتدريب والخبرة والتي ستساعد الأعضاء المحتملين على الأداء
بشكل فعال (ديفيدي وكامباكنام, 2002), ويعد التحفيز أيضا متغير حاسم من الواجب مراعاته
عند اختيار قادة وأعضاء الفرق , فمن المهم اختيار الأعضاء الذين يمتلكون الحماسة والإرادة
للمشاركة في بيئة الفريق (ديفيدي وكامباكنام, 2002), وأستنتج رحمن وكوماراسوامي
(2005) أن مواقف واتجاهات ودوافعهم هي أمور حاسمة لنجاح التعاون في فريق مشروع متكامل.
بينما يكون اختيار القادة والأعضاء المناسبين تمهيدا ضروريا
لفاعلية الفريق, من المرجح أن تكون هناك حاجة إلى قدر من التدريب لتطوير قادة وأعضاء
الفريق ليعملوا بكامل قدراتهم, وقد حدد مجموعة من الباحثين تدريب قادة وأعضاء الفريق
كعامل حاسم في بناء الفريق الفعال وتشغيله (مثل ديفيدي وكامبكنام, 2002; وين, 2006), في الواقع صرح كل من ديفيدي وكامبكنام (2002) بأن تدريب الفريق
هو المرحلة الأكثر حيوية في بناء الفريق وأن التعليم والتدريب غير الكافيين لأعضاء
الفريق أمرا يشكل عقبة كبيرة في طريق الأداء الفعال لفريق IPT (فالديز وكلينر، 1996).
المبدأ الثالث: الدفع لأداء فريق المنتج المتكامل
يدعو مبدأ تايلور الثالث الإدارة إلى أن تكون يقظة وأن تدفع
للأفراد للعمل بشكل أسرع والقيام بما يطلب منه بالضبط, والتفسير الضيق لهذا المبدأ
قد يشير إلى القارئ بأن الموظفين يجب أن يداروا بشكل مصغر وأن العاملين يجب أن تتم
مكافئتهم على أساسي فردي وأن السرعة هي المعيار
الأساسي للمكافئة وأن العاملين ليس لديهم الحرية لأداء وظيفتهم بطريقة يرون انها مناسبة,
أما التفسير الأوسع وفي سياق بنية فريق المنتج المتكامل IPT قد يرى القارئ المبدأ بشكل
مختلف.
يشير الباحثون إلى أن كبار المديرين يجب أن يشاركوا في تنفيذ
فريق المنتج المتكامل IPY ويقدموا الدعم اللازم (مثل فيلمينج وكوبلمان, 1996), وهذا لا يقترح بأن
على المديرين إدارة الفرق بشكل مصغر, بل يعني أن عليهم المراقبة بشكل كافي لإدراك ما
اذا كانوا يقدمون الموارد والدعم الكافي ويعرفون متى يقوم الفريق بالأداء بمستوى يستحق
المكافأة, وفيما يتعلق المكافآت لاحظت سلسلة التجارب التي أجراها تايلور أن الوظائف
ذات طبيعة فردية (تايلور, 1911), لذلك يجب أن تعتمد المكافآت بشدة على الشكل الفردي.
في حالة فريق المنتج المتكامل IPT تعلم القادة وأعضاء الفريق العمل في فريق متماسك وأخبروا بأنهم لديهم الحرية
في تنسيق جهودهم بأفضل طريقة يرون أنها مناسبة, وبالتالي عندما يقوم الفريق بتنفيذ
هذه الأوامر ويقومن بالضبط بما طلب منهم يجب أن يتم مكافئة الفريق وفقا لذلك, ومن أجل
تنمية أي نوع من الفرق عالية الأداء يجب أن تتجاوز الإدارة مسألة مكافأة الأداء الفردي
وأن تقوم باستخدام نظام تقييم يعالج أداء الفريق ككل (جونسون 1993; ماكلرج, 2001) بما يتفق مع مؤلفات فريق المنتج المتكامل IPT. يحتاج نظام تقييم الأداء والزيادات
في الأجور التي تنتج عن هذه التقييمات إلى أن تكون مرتبطة بمكونات أداء الفريق بحيث
يتم تشجيع أعضاء الفريق على مساعدة بعضهم البعض عوضا على الأداء بشكل فردي (مثل, ديفيدي
وكامباكنام, 2002), يعد تقديم المكافآت الفردية فقط دون الاعتراف بأداء الفريق عائقا
كبيرا أمام نجاح فريق IPT (فالديس وكلينر,
1996). أخيرا فيما يتعلق بالمكافأة على السرعة أحد الأهداف الرئيسية لفريق IPT هو زيادة الكفاءة وتقليل تصير
الدورة الزمنية للمنتج (على سبيل المثال, ديفيدي وكاباكنام, 2002; فليمينج وكوبلمان, 1996), لذلك فإن السرعة هي عنصر هام لوظيفة فريق المنتج
المتكامل IPT.
المبدأ الرابع: تقسم العمل والمسئولية – نمط قيادة فريق المنتج
المتكامل IPT الفعال
يشير مبدأ الإدارة العلمية الرابع إلى أن الإدارة والعامل
يجب أن يتشاركوا المسئولية بشكل متساو وعلى المدراء المساعدة والتشجيع وتمهيد الطريق
للعمال (تايلور, 1911), ولتفسير هذا المبدأ في سياق فريق IPT يمكن أن ننظر إلى قائد الفريق
على انه "المدير" الذي يتوجب عليه أن يشارك في العمل ويمهد الطريق للأعضاء
الفريق التابعين له أو لها.
تعد القيادة عاملا فائق الأهمية للتنفيذ والتشغيل الفعال
تقريبا في أي نوع من أنواع الفرق. يشير ديفيدي وكامباكونام إلى أن قائد الفريق مسئول
عن نجاح أو فشل الفريق, علاوة على ذلك يوضح الكتاب أن القادة لمثل هذه الفرق يحتاجون
إلى امتلاك التدريب والتواصل ومهارات حل المشكلات وأن يكونوا قادرين على تسهيل والتأثير
على الأعضاء للوصول إلى الأهداف المرجوة, الأمر الذي يتماشي مع نصيحة تايلور للمدراء.
ينصح كارمان (2009) بأن قادة فرق المنتج المتكاملة يجب أن يكونوا ماهرين في العلاقات
بين الأفراد ويمتلكون القدرة على الاستماع والصبر والتدريب والتواصل, وهذا أيضا يتماشى
مع مبدأ تايلور الرابع, وهذه الأنماط من المهارات والسلوكيات تتفق مع العديد من المهارات
والسلوكيات في القيادة التحويلية (باس، 1990).
المنهجية
مقابلات القيادة العليا حول فرق المنتج المتكاملة
اعتمدت مؤسسة تقع عملياتها في ولاية تكساس مؤخرا بنية فريق
المنتج المتكامل (IPT) وتعاقدت مع فريق البحث لدينا لإجراء دراسة لتقييم جهود تنفيذ وتشغيل فرق
IPT التي تعمل حاليا في منشأة. أجريت سلسلة من المقابلات مع أحد عشر من القيادات
العليا, وتتكون القادة العليا من رئيس المؤسسة والمدير المالي ونواب رؤساء جميع الأقسام
الرئيسية في المؤسسة وأجريت جميع المقابلات في الموقع في المكاتب الخاصة بكل مدير رفيع
المستوى, واستمرت تقريبا لمدة ساعة , وتم استخدام مجموعة منظمة من الأسئلة لتسهيل المقابلات,
وقد استمدت هذه الأسئلة من مراجعتنا للأدبيات فرق IPT, وكان الأعضاء الأربعة لفريق البحث
حاضرين في جميع المقابلات وتشاور الفريق بعد كل مقابلة من أجل الوصول إلى الاستنتاجات
والتوصل إلى توافق في الآراء بشأن الردود على أسئلة المقابلة, وقد أجريت سلسلة المقابلات
في صيف 2010. كشفت المقابلات مع كبار المديرين بعض وجهات النظر المثيرة للاهتمام التي
تتصل بثلاثة من الأربعة مبادئ الرئيسية لإدارة التي حددها تايلور (1911), واقترح فريق
البحث أيضا توصيات تتوافق مع مبادئ تايلور.
النتائج
بناءا على مراجعة الأدبيات والمقابلات كشف فريق البحث عن
نتائج مثيرة للاهتمام ترتبط بثلاثة مبادئ لتايلور وتوصلوا إلى الاستنتاجات التالية
فيما يخص القضايا والتناقضات التي تحد من إنشاء وتنفيذ فرق المنتج المتكامل الفعالة
في الشركة, وتم التوصل إلى العديد من الاستنتاجات والتوصيات وعرضت, ولكن أدرجت فقط
الاستنتاجات والمشورة المرتبطة بمبادئ تايلور للإدارة العلمية أدناه.
النتائج المرتبطة بالمبدأ الثاني
أقر غالبية أعضاء فريق الإدارة العليا بأن قادة فرق المنتج
المتكامل الفعالين كانوا عاملا فعالا في نجاح أداء فرق IPT, ولكن معظمهم أعترف بأن هؤلاء القادة
لم يتم اختيارهم بعناية بناء على قدراتهم القيادية, وبدلا من ذلك يتم اختيارهم عادة
بناءا على خبرتهم التقنية وأدائهم السابق في مجالات خبراتهم الوظيفية, بالإضافة إلى
ذلك تبذل جهود غير كافية لتحديد وتطوير أولئك الذين في المستويات الأدنى في الشركة
الذين لديهم المهارات اللازمة للنجاح في القيادة متعددة الوظائف, وإذا أرادت المؤسسة
زيادة الالتزام بفرق المنتج المتكاملة يجب تطوير المزيد من الجهد الموجه والمتعاون
باتجاه اختيار وتدريب قادة فرق المنتج المتكاملة IPT بعناية.
النتائج المرتبطة بالمبدأ 3
يوجد دعم غير كاف في المستويات العليا لفرق المنتج المتكامل
ليس هناك بطل لجهود التغيير اللازمة لتنفيذ بنجاح فرق المنتج المتكاملة IPTS على نطاق أوسع, علاوة على انه
بينما ترغب الإدارة في التحكم الكفاءة والنوعية والتكلفة توجد عوائق هيكلية والتي تعمل على إضعاف قادة فرق
IPT, في المقام الأول
أن المنظمة مهيكلة ومشغلة بطريقة وظيفية للغاية.
أولا عندما يكون قادة فرق IPT مثقلون بأعضاء غير مشاركين
(أو حتى غير منتجين) الذين لا يرغب أعضاء القيادة العليا في باستبعادهم أو ضبطهم, تتحول
فرق IPT إلى مجرد مصطلح, هذا هو السبب في أن غالبية قادة الفرق الناجحون يمتلكون
بعض التقييم للأداء وسلطة مالية.
بالإضافة إلى ذلك، هناك تصورات لانتهاك العدالة التوزيعية
في هذه المؤسسة, حيث يرى أعضاء الفريق الأعضاء غير المتعاونين تتم مكافئتهم وظيفيا
حتى ولو كانت مشاركتهم في فريق IPT أقل من ممتازة, وهذا بالتأكيد يؤثر على الروح المعنوية للفريق, ومما يضر
روح الفريق أيضا هو الاعتقاد بأن لاعبي الفريق والقادة غير الناجحين أما يتم ترقيتهم أو ببساطة نقلهم إلى
مكان آخر في مشروع آخر طالما أن التنظيم الوظيفي يفضلهم, وكشفت المقابلات أن هذه الممارسة
مسموح بها وحتى يتم ارتكابها من قبل غالبية مديرين المستويات العالية في المؤسسة.
النتائج المتعلقة بالمبدأ الرابع
لا يتفق عدم الاهتمام بالمعنويات التنظيمية مع النهج القائم
على الفريق ولا يمثل المساعدة والسلوك التشجيعي الذي أوصى به تايلور (1911), وبشكل
عام نحن نعتقد أن الروح المعنوية تكون أمر سابق ونتيجة على حد سواء لعمليات الفريق
الفعال, ومع ذلك يبدو أن معنويات الموظف هو أمر غير هام أو حتى على أفضل تقدير مشكلة
قائد الفريق الذي يفتقر إلى الأدوات لمعالجتها, لدى المؤسسة الموهبة التي تحتاج إلى
القيادة ولكن يشعر الكثيرون بأن أيديهم مقيدة.
التوصيات
التوصيات المتعلقة بمبدأ 1
تذهب التوصية الأولى لفريق البحث ضد مبدأ تايلور (1911) الأول,
حيث اننا نشجع كبار القادة على تمكين قادة فريق IPT ومنحهم المزيد من السيطرة على
الموظفين والموارد والتقييم وميزانية الخاصة بفرق المنتج المتكاملة IPTS التابعة لهم, وتحدثنا مع قليل
من قادة فرق IPT وعلى ما يبدو أنهم يشعرون كما لو لم يكن لديهم القدرة على قيادة فرقهم إلى
إبراز أفضل قدراتهم, ناقش أحد الأفراد وضع القيود على قيادته بسبب طبيعة مراحل تمويل
الميزانية, وتحدث قائد آخر على افتقاده سلطة التعامل مع أعضاء الفريق المسببين للمشكلات
التي تعطل الفريق. يحتاج قادة فرق المنتج المتكاملة إلى المزيد من التمكين من أجل إدارة
فرقهم بأفضل طريقة ممكنة.
التوصيات المتعلقة
بمبدأ 2
يجب أن توفر الشركة التدريب لكل من قادة وأعضاء فرق IPT, والمقابلات التي قمنا بعقدها تشير
إلى أن التحسينات يمكن صنعها فيما يخص تدريب قادة IPT وأعضائه. العديد من الأفراد
الذي يقودون ويعملون كأعضاء في هذه الفرق ذوي طبيعة تخطيطية (تكتيكية) وفاعلون جدا
في مجالات خبراتهم الوظيفية, ولكن هناك مجموعة متنوعة من مكونات التعامل مع الآخرين
تشارك في عمل فرق العمل الفعالة لذلك نحن نعتقد أن القادة والأعضاء يمكنهم الاستفادة
من التدريب فيما يخص هذا المكون للفريق ثم يمكنهم أن يصبحوا قادة وأعضاء فرق أكثر فاعلية.
التوصيات المتعلقة بمبدأ 3
إدراج عنصر قائم على الفريق في تقييم أداء قائد وأعضاء فريق
IPT وقدم مكافآت قائمة على عمل
الفريق ككل لأداء فريق IPT الممتاز. في الوقت الحالي نظام تقييم الأداء الذي تستخدمه الشركة لا يقيم
أداء فريق IPT تحديدا ولا يبدو أن قادة الفرق ليس لديهم الكثير ليقولونه في تقييم أعضاء
فرق IPT الخاصة بهم (على الأقل يبدو هذا تصور قائم بين الموظفين بناءا على المقابلات
التي عقدت), إذا لم يعتقد أعضاء الفريق أن أداء فريقهم هام بقدر كافي ليتم تقييمه في
تقييم أدائهم السنوي, سوف يقل احتمال إحساسهم بأهمية بذل أفضل جهودهم من أجل أن يكونوا
أعضاء فريق فعالين, فعندما يقيم الأداء على أساس فردي عادة ما يعاني فريق العمل, تعد
المكافأة الجماعية للفرق وسيلة لتعزيز العمل الجماعي التعاوني وزيادة التعاون وتحسين
أداء الفرق.
أفكار إضافية حول الإسهامات المحتملة لتايلور في استخدام
المؤسسات لفرق المنتج المتكاملة IPTs
لاحظ تايلور (1911) أن خلف الأربعة مبادئ العلمية للإدارة وتوجيه هذه المبادئ "يجب أن يكون هناك قائد
متفائل ومصمم ويعمل بجد والذي يمكنه الانتظار بصبر إضافة إلى العمل" (صفحة
85), ولقد وجدنا أن هذه الكلمات الحكيمة ذات صلة قوية بكل المؤسسات, بغض النظر عن نوع
العمل أو هيكل المؤسسة, وكما هو مطبق على المعلومات التي جمعناها فيما يتعلق بفرق المنتج
المتكاملة وجدنا أن هذه النصيحة ذات أهمية قصوى, فأدبيات فرق IPT ومجموع بيانات مقابلتنا تحدد
القادة المهرة كمفتاح أساسي لنجاح تنفيذ وعمل فرق IPT. أشار كل من ديفيدي وكامبكونام (2002) إلى أن
قادة الفرق يجب أن يتحلوا بالصبر والثقة بالنفس والتواصل الفعال ومهارات التدريب والمقدرة
على حل الصراعات.
الخاتمة
عموما، من الواضح أن القادة وواضعو الاستراتيجيات لا يمكنهم
تطبيق كل مبادئ تايلور على الأقل بطريقة صارمة وضيقة عند محاولة فك رموز الطريقة الأكثر
فعالية لتنفيذ وتشغيل فرق الانتاج المتكاملة, وفي الشركة التي بحثنا فيها يقوم آلاف
الموظفون بأداء مجموعة متنوعة من الوظائف شديدة التعقيد من أجل تلبية متطلبات العميل
مثل تعديلات الطائرة الرئيسية وتركيب أنظمة المراقبة ذات التقنية العالية. إن مستوى
صعوبة العمل والدرجة العالية من التقنيات أدت إلى اضطرار الموظف العادي للتعامل معها
بشكل يومي هو أمر بعيد كل البعد عما واجه العاملين في شركة بيت لحم للحديد والصلب عندما
تعين عليهم العمل بوتيرة محددة ومثالية أثناء التعامل مع الحديد الخام أو تحدي أي مجرفها
تستخدم للخام مقابل الفحم الدقيق. ليس فقط الوظائف في الشركة التي دارسناها معقدة جدا
ولكن بنية الفريق الضرورية للمساعدة العاملين في الدفع بمنتج عالي الجودة للخارج بطريقة
أكثر فاعلية بنية معقدة. حتى عندما عكس أبو الإدارة العلمية نفسه التجارب 30.000 أو
50.000 تجربة التي عقدها بعنياة في شركة ميدفل للحديد والصلب أقر بأن " "قد يبدو غير معقول لكثير من الناس أنه يجب أن يتطلب
الأمر مدة 26 سنوات لدراسة تأثير هذه المتغيرات على الاثني عشر سرعة قطع المعادن"(تايلور,
1911, صفحة 109), وبالتأكيد المؤسسات لا تملك ترف تجريب فرق المنتج المتكاملة IPTS لأكثر من ربع قرن من أجل العثور
على أفضل طريقة لتنفيذها وجعلها تعمل, ونحن نتوقع أنه في غضون بضع سنوات قصيرة سوف تظهر بنية جديدة وأكثر
تعقيدا ومفهوم فرق المنتج المتكاملة IPT قد يتم التخلي عنه قبل أن معرفة أفضل السبل لتنفيذها والاستفادة منها, ومع
ذلك في هذه الأثناء يمكننا تفسير عمل فريدريك وينسلو تايلور واستخدام بعض من نصائحه
لتحديد أفضل الطرق لتنفيذ والحفاظ على مستوى عال من أداء فرق المنتج المتكاملة IPTS. في المائة عام بعد نشر عمل تايلور
الأصلي اتضح الهدف الأساسي للإدارة وهو تقليل النفقات بقي بدون تغيير (ريج وهودجتس,
2000) وخفض التكاليف في الواقع هو واحد من الأهداف الرئيسية لفرق
المنتج المتكامل (على سبيل المثال، فلمينج وكوبلمان، 1996؛ مور وانتيل، 2001).
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق